Опираясь на наследие совершенства

Дата публикации: 11.05.2018

 

Как продвигать культуру коучинга в организации (на примере компании J.K.)

***

J.K. — организация, которая является одной из крупнейших промышленных групп Индии. Она была основана более ста лет назад, и включает в себя разнообразный портфель компаний по производству, дистрибуции, продаже и обслуживанию таких продуктов как шины, бумага, цемент, промышленные товары, а также сельскохозяйственные и молочные продукты и предоставляет работу более чем 22 тысячи человек в Индии и по всему миру.

По мере того как Индия продолжает проявлять свою значимость на глобальном экономическом рынке, руководители J.K. ищут способы капитализировать эти возможности, сохраняя при этом высокие стандарты организации и адаптируясь к динамично развивающейся окружающей среде. В 2008 году высшие руководители J.K. выбрали коучинг в качестве стратегии для развития талантов, повышения лидерских качеств и управлением изменениями.

То, что началось как инициатива по работе коучей (большинство из которых имеют сертификацию в ICF) со старшими лидерами вылилось в целый комплекс, объединивший в себе коучинг, коучинговые практики и возможности для менеджеров и руководителей изучать и применять навыки коучинга. Результатом работы организации является коучинговая культура, которая влияет не только на саму организацию, но и на личную и семейную жизнь сотрудников J.K.

В знак признания J.K, Международная федерация коучинга (ICF) присудила компании Международную премию 2014 ICF International Prism Award за исключительный подход к коучингу. Эту премию получают организации, достигшие высочайшего уровня качества коучинговых программ, которые дают заметные и измеримые положительные результаты, соответствуют строгим профессиональным стандартам, служат ключевым стратегическим целям и формируют организационную культуру. (Узнайте больше о награде на Coachfederation.org/prism.)

Ломая шаблоны

До 2008 года система работы JK была основана на модели управления сверху. «Старшие сотрудники взращивались в культуре, когда они ожидали инструкций от боссов», — объясняет Алан Мейн, приглашенный коуч PCC, J.K. и директор Coaching Lighthouse. Ожидалось, что инновации и инициатива будут спускаться сверху вниз. Однако, требования к индийским организациям изменились. Большинство лидеров J.K. старше пятидесяти лет, хотя средний возраст гражданина Индии составляет 27 лет.

Руководители нуждаются в навыках и стратегиях, чтобы покрыть этот разрыв между поколениями с целью раскрыть потенциал своих прямых подчиненных, продвигать инновации, сохранять лучшие таланты и обеспечивать дальнейший успех J.K. в XXI веке. «Когда мы описываем культуру коучинга, мы описываем культуру обучения, в которой есть уважение и которая ценит потенциал людей и содействует инновациям».

Рост коучинговой культуры в J.K. помог решить эту задачу. «Коучинговая культура отображается в поведении людей. Это способ смотреть на людей и обращаться друг с другом. Когда мы описываем культуру коучинга, мы описываем культуру обучения, в которой есть уважение и которая ценит потенциал людей и содействует инновациям», — объясняет Мейн. «Значительный прорыв заключался во влиянии, оказанном на представления лидеров о развитии людей».

Хотя стратегия J.K. требует отступить от модели нисходящего управления, президент организации в области человеческих ресурсов и лидер коучингового направления Дилеп Мисра, ACC, пришли к выводу, что внедрение коучинга сверху вниз было оправдано. Осведомленность о профессиональном коучинге в Индии возрастает, но по-прежнему существует большая путаница в том, что является коучингом, а что нет.

Восприятие коучинга как целебного вмешательства сохраняется во всей стране, в основном из-за академической окраски этого слова. (Индия является домом для многочисленных «коучинговых» институтов и программ, которые готовят студентов к школьным, университетским и профессиональным экзаменам). Следовательно, разработчики программы знали, что им нужны руководители, которые смогут моделировать опыт и влияние коучинга для сотрудников более низкого уровня. Эта стратегия сработала: то, что началось в качестве коучинга первых лиц компании для нескольких высокопоставленных лидеров, быстро расширились, включив в себя лидеров с высоким потенциалом уровня VP и ниже.

В настоящий момент 124 руководителя высшего звена с большим потенциалом завершили свои коучинговые программы, в то время как 43 новых лидера в настоящее время являются участниками процесса коучинга для первых лиц. Прежде чем начать процесс  коучинга «первых лиц» клиенты участвуют в процессе оценки 360-градусов. На основании итогового отчета, их просят определить две-три цели для работы в коучинге, с прицелом на те цели, которые, по их мнению, будут влиять непосредственно на них, на команду и бизнес. У них также есть возможность определить одну цель, которая не будет связана с их профессиональной жизнью.

Коучинг «первых лиц» в J.K. как правило, длится восемь-двенадцать месяцев, и включают промежуточные включают и финальные встречи с коучем, клиентом, и HR командой. Коуч также делает проверку с ключевыми заинтересованными лицами на протяжении всего процесса работы, чтобы мониторить эффективность коучинга. По завершению совместной работы, коуч, клиент и непосредственный руководитель клиента (супервайзер) напрямую представляют письменную обратную связь о процессе и результатах.

Создание результатов

С самого начала программы руководители, которые пользовались услугами коучинга, начинали пользоваться полученными навыками в своих отношениях с сотрудниками, применяя навыки коучинга в разговорах о результатах их работы и прилагая больше усилий для создания условий для инноваций и персональной ответственности внутри каждой из команд. В 2013 году J.K. сделала следующий шаг, пригласив профессиональных коучей ICF из Coaching Lighthouse для того, чтобы обеспечить курс подготовки коучей для людей, заинтересованных в том, чтобы стать внутренними коучами-практиками.

Обучение коучингу предлагается этим лидерам как возможность создать свое наследие в J.K. «Мы спрашиваем их: «Какой подарок вы хотели бы оставить этой компании?»- говорит Мейн. Целью J.K. является подготовка штата численностью 200 внутренних коучей к 2019 году. На сегодняшний день 28 старших руководителей завершили начальный курс обучения, и 20 вице-президентов и функциональных руководителей участвуют в обучении.

Организация считает необходимым поддерживать этих практикующих в их постоянном профессиональном развитии, инвестируя время и средства в дополнительное обучение коучей и поддержку внутренних коучей в их стремлении получить сертификацию в ICF. По мере того как коучинг продолжает развиваться в J.K.,все больше ценится влияние, оказываемое на организационном и индивидуальном уровнях.

В четырех компаниях J.K., где коучинг используется наиболее часто, лидеры говорят об улучшении качества работы, прибыльности и меньшей текучести кадров. С 2008 года доходы выросли на 105 процентов, уровень удовлетворенности сотрудников увеличился на 16 процентов, а потери сотрудников с высоким потенциалом снизились на два процента (с 7,1 процента в целом).

Лидеры, которые получали услуги коучинга, сообщили о том, что отдача была выше ожиданий, особенно в областях управления стрессом (даже есть один клиент, который сообщает о снижении стресса на 60-65% во время и после коучинга), навыками управления, при переходах в новую роль, уверенности в себе, и улучшенной совместной работе.

Позитивные последствия выходят за рамки офисных стен: коучинг-клиенты также сообщают об улучшенной коммуникации и отношений со своими супругами, детьми и родственниками. «Коучинг представляет собой общий язык, который набирает все большую популярность в работе, поскольку он создает новый вид обучения и направляет на путь к успеху»

Новое наследие

Возможно, самым значительным изменением, которому способствовал коучинг в J.K., был переход от стиля управления сверху вниз к системе коллегиальных отношений между лидерами старшего и среднего звена, их сверстниками и прямыми подчиненными. Благодаря этим изменениям члены команды проявляют больше инициативы в проектах и мероприятиях, даже предлагают инновационные идеи, которые, по их мнению, улучшили бы продукт или процесс производства.

Сотрудник больше не подвергается оценке, основанной исключительно на его или ее возрасте и отношениях с организацией: теперь творческие идеи, разнообразные решения и способность играть активную роль в процессе принятия решений являются факторами, используемыми для оценки эффективности любого сотрудника.

В результате изменился климат в офисе: сотрудники ощущают большую причастность к общему делу, они видят, что их руководители являются партнерами в их успехе, а не только людьми, отдающими приказы. Члены команды теперь работают вместе с энтузиазмом, а сотрудники более низкого уровня чувствуют себя более комфортно, беря на себя больше обязательств, тем самым освобождая менеджеров и лидеров, позволяя им сосредоточиться на стратегическом видении большего масштаба.

По мере того как коучинг продолжает расширяться, авторы программы J.K говорят, что они оптимистично относятся к будущему этой инициативы и организации в целом. «Мы считаем, что у людей есть потенциал творить чудеса на работе и коучинг способен помочь им в развитии этого потенциала», — говорит Мисра.

«Коучинг представляет собой общий язык, который набирает все большую популярность в работе, поскольку он создает новый вид обучения и направляет на путь к успеху. Задавание мощных вопросов, содействие процессам, наделение ответственностью: все это – способы вовлечь сотрудников в процесс принятия важных для организации решений, сделать этих сотрудников успешными в своей области и помочь им добиться успеха».

 

Перевод: Оксана Панина, коуч.

Литературная редакция: Татьяна Демина, коуч.

Источник: https://coachfederation.org/app/uploads/2017/10/JKOrgCaseStudy_FINAL.pdf